首页研究财经行业数据市场娱乐 商学院时尚旅游人物
更多
联系我们 广告服务网站地图


贾跃亭:希望乐视一直被骂 不以盈利为主要目标

科技  2016/7/27 15:03:47 来源:网易
中研网讯:

在宣布完对美国电视机厂商VIZIO 20亿美元的全资收购后,美国时间7月26日下午两时许,乐视董事长贾跃亭接受了众多中国媒体的采访,这是贾跃亭近年来少有的对媒体最开放的一次访问。

以下是访谈的主要部分。

关于这次收购VIZIO

Q:9月底有一个乐视全线战略的发布,那么未来乐视超级电视与VIZIO的关系?VIZIO的新CEO会是谁?

贾:未来电视会采取双品牌策略,两个品牌之间会有比较明显的区隔,根据用户群、产品特征与定义的差异,进行双品牌运作。但是底层的运作为一样,包括云平台、内容、UI等。VIZIO也会进入中国甚至全球市场。VIZIO创始人William(王蔚)会到大数据公司,即乐视与他的合资公司作董事长。

Q:乐视对三星电视的想法?有没有信心做到全球第一名?

贾:的确,三星在传统智能电视时代是全球霸主,三星电视在全球能卖4000-5000万台,LG则是2000-2500万,我们今年双品牌是1400-1500万台,明年则过2000万台,如果再加上TCL销量,总共会是3000万台的规模。如果我们的判断是对的,下一个时代应该是互联网生态时代,而不仅仅是硬件+软件时代。那么除非三星能实现自我革命,实现互联网化,否则也会被……我们希望未来通过两到三年,实现产业的重塑。

Q:三年前乐视跟VIZIO提出的条件是?

贾:当年条件跟现在没有太大的差别。第一年谈得比较紧密,第二年比较松散,第三年,半年前我们又启动了谈判。之前VIZIO只是好奇我们为什么有买它的想法,这次才有了卖的想法。经过不断交流,对乐视的观察,他们认为可能我们的模式是正确的,同时也认为硬件企业转生态企业的门槛是非常之高的,希望在未来竞争中,能用一个高维模式与去跟当前的竞争对手竞争。

乐视在内容战略上不会采取传统的内容采购策略

Q:乐视在“内容”上如何与全球企业竞争?

贾:美国内容的成本的确是太高了,这也是很多人质疑乐视进入美国成功性的重要原因。很多人认为中国企业在内容采购层面决无成功可能。

我们会采取全新的内容战略。两三个月后会公布,今天就不细讲了。可以肯定的是:一是创新,二是用开放式来做,而不是传统的内容采购。其次,我们在内容的自制上,希望整合全球内容资源来实现自制,会整合中国、印度、韩国这些内容创造力的顶级资源来推动我们的自制战略。比如张艺谋的《长城》,投资在1.5亿到2亿美金,这是整合全球资源来做,这是一部真正的中美合拍巨制,会在今年的贺岁档正式上映。它是第一部在中国大陆率先发行(比美国领先一到两个月)的中美合拍大片。

乐视网更多的是承担中国的市场,因为全球化会面临很多不确定性,因为乐视网是上市公司关系,所以不太合适承担海外的角色,不过资源整合是彻底打通的。

全球化想法

Q:乐视全球化战略到底是怎么部署?

贾:全球经济增长乏力,其中一个重要原因是创新乏力。中国企业在全球化征途中,C端取得成功的可以说是凤毛麟角,因为一是技术落后,二是在商业模式上处于低维层次。不过下一个时代,我们认为推动全球经济增长最大的点是“生态创新”,或者说“多维度多层次的创新”,而不是单点创新。那么一是如果能用互联网手段去变革传统产业,二是如果能把看似很多不相关的产业打破边界,可以爆发出很大潜能。中国企业在这两方面都有得天独厚的优势,互联网应用发达,且产业壁垒不如美国等发达国家强大。这是乐视敢于在资源那么紧张的情况下,全力以赴做全球化的基本原因之一。

这次跟VIZIO合作,就是希望用我们的模式去跟传统家电碰撞产生创新。这也是我们全球化重要的方式方法。

乐视在全球化路径上的想法:第一,希望把生态化模式能够比较完整地复制到人口比较多的国家。第二,通过兼并收购把我们的资源注入合作伙伴,从而获取更多的用户数量、特别是高价值用户数量。

中国国际化不好做,首先源于商业模式的低维,其次文化上的低维。我们的做法是,业务上,首先,让底层的“云”走出去。用户更多感受到的是体验的好坏,所以业务上首先做的是乐视云的全球化部署,我们现在在全球已做了超过1000个部署,也在加紧做乐Mall的部署。顶层就是智能终端。我认为国家地区文化在智能终端上表现得并不突出,各个国家用户对此更多关心是性能、价格。我们通过底层与顶层这两端的驱动,来做业务的国际化。

乐视国际化的风险,首当其冲就是资金风险,关于这一点,媒体天天负面消息,在此不多说了。其实乐视从来不是靠资金驱动的公司。过去十年中,乐视的资金情况一直非常紧张,倒逼出我们对资金高效利用的企业文化。其次,是组织风险,如此复杂的战略形态与业务形态要取得大的成功,靠的是组织的执行力。这几年我们也做了组织创新的突破,我们叫生态组织,乐视组织成员的构成也跟全球大规模企业有很多差异,我们人才的种类超过任何一家大公司。乐视造车团队是全球最独特的团队,跟传统汽车团队有本质差异。在我们的人工智能、IT、互联网与云的部分,跟传统车厂有非常突出的差异。

真正的生态型组织再加生态型的激励机制,有可能为乐视全球化打好基础。但对我们的挑战还是怎么把生态型组织拓展到全球,因为在海外还是有文化壁垒。不过通过这几年的全球化布局,我们认为已经找到一定的破解办法。比如乐视汽车诞生之日起,我们就是一家全球性公司,直接诞生在硅谷。只有用生态性组织整合全球资源,才能变成全球的生态性组织。

很多中国企业也做海外收购,但我们的并购是“用未来收购现在的企业”,“用未来收购未来的企业”。这是我们跟别人并购在理念上的差异化。很多企业并购只是在做加法,而我们希望用并购去变革它。

Q:乐视手机美国上市日期?乐视全球(LeEco Global)的融资时间表?

贾:9月我们会“全生态”地登陆美国,当然会分阶段实施,先是平台与终端层做突破。我们能确保的是跟苹果与三星都不一样。(没有直接回答乐视手机美国上市日期问题)乐视全球不着急上市与融资,其实LeEco Global成立好多年了,但主要靠我的钱,今年销售额大概会到五六百亿人民币,有可能会在合适时间启动融资。

中国企业怎么样拥有伟大的价值并且获得全球认同,的确是中国企业全球化的挑战。我们的价值观是用户价值第一,产业与社会价值第二,第三才是企业价值。对利润的追求,从来不是我们的第一目标。我们的目标是希望拥有更多的高价值用户,所谓的高价值用户是生态型用户,24小时产生关系。

问:乐视未来如何与酷派在产品与渠道方面形成区隔与协同?乐视最近正在加紧推动海外渠道,有什么进展?除了硬件销售目标,在软件与服务方面的目标?

贾:酷派与乐视未来是双品牌战略,我们已公告乐视会成为酷派最大股东,正在等待审查与审批。首先会让酷派融入到乐视生态。手机渠道方面,线上线下会融合,但会有职能与价值的区隔。我们也在探索中。未来无论酷派还是VIZIO,我们的打法都是比较一致的,在销售层面,会发挥O2O的竞争优势,在其他资源整合方面,不管专利、研发还是供应链资源方面,我们都会实现协同。

在海外渠道建设方面,我们也会把乐mall、乐par带出去,但实施难度更高。

怎么让乐视团队应对快速扩张要求

问:为了应对全球化,乐视对财务负责人与HR的要求是怎么样?

贾:在组织创新上,我们做了大量探索工作,也走了一些弯路。我们不是一家以管理见长的公司,跟我个人能力有关,我个人的兴趣更多是:战略、组织、产品。我真正在管理上的能力是有缺失的,但管理很强的公司可能就会扼制创新力。跟许多国内大公司相比,我们在管理水平上还处于“小学生”的水平。怎么样在管理不完备情况下实现快速扩张,这就对财务与HR提出很高要求。我们简单的办法,就是跟我们的激励密切相关。

如何调动团队成员积极性,让他们拥有一个统一的思维,化繁为简,两件事:一是梦想、使命、愿景,要求加入乐视的人不是为钱加入的,只有使命感才能扛住巨大压力。乐视压力是巨大的,资金、业务拓展、竞争的压力……乐视的人也在不断流失,但中高层是非常稳定的,到合伙人级别,我们的能力与稳定性要高于任何一家中国公司。二是激励机制。乐视跨了很多产业,有平台性的,有垂直性部门,还有职能性部门,怎么样让大家用同一个语言、同一种思维,利益一致性很重要。乐视解决的一个问题就是,大锅饭与独立奔跑的问题。对全球大公司来说,有两种激励,一是大锅饭,二是自行激励,各部门与团队老死不相往来。50%以上的乐视人都同时持有两种股权,一个是乐视全生态的股权,二是垂直业务的股权,这两种甚至多种股权激励的融合,很好地解决了整体与团队问题。

每个新项目,乐视都不会很早的融资,一开始都是我的钱投入进去,过早融资会导致权力丧失,战略都定不了。一般来说,做到一定阶段,我会拿出30-50%的股权送给团队成员,然后再拿出60-70%送,而不是一开始就送。这样大家对股权的认知会更高。

哪个生态价值观与大生态价值观比较贴近?应该说最新的生态更贴近。老员工要么对生态高度理解,要么跟不上,觉得自己曾经最重要,现在怎么成了几分之一了。后者的学习能力显然是跟不上的。

问:你现在最大的焦虑是什么?你每天的工作怎么安排?

贾:资源不足,速度不够快,包括整个组织建设的速度 ,资源获取的速度与战略的需求还是有差异。所以我们希望能更多增加投入度与工作时间来解决这个问题。我们每周工作六天,几天前就开始这样。全球化时更没有时间概念,早起晚睡。乐视全球化团队每天工作时间至少十五六个小时,至少六天,即使如此,还远远满足不了战略的需求。这需要提升我们的管理能力,增加人才,以分解战略部署。

中研网版权及免责声明

1、凡本网注明“来源:***(非中研网)”的作品,均转载自其它媒体,转载目的在于传递更多的信息,并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。

2、如因作品内容、版权和其它问题需要同本网联系的,请在30日内进行。

有关作品版权事宜请联系:0755-83770576 邮箱:report@chinairn.com

塑料鞋制造

2016-2021年中国塑料鞋制造行业深度调研及投资决策研

第一部分 行业发展环境 第一章 塑料鞋制造行业发

塑料型材制造

2016-2021年中国塑料型材制造行业深度调研及投资决策

第一部分 行业发展环境 第一章 塑料型材制造行业发

藤编家具制造

2016-2021年中国藤编家具制造行业深度调研及投资决策

第一部分 行业发展环境 第一章 藤编家具制造行业发